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Francis Bacon
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O mito do ganha-ganha
 

*João Baptista Vilhena

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai. Nos seminários e palestras que faço, sempre procuro discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acabam por produzir nas organizações. Hoje quero conversar com você sobre um dos mais freqüentes mitos da negociação: o do método ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação “ganhando” alguma coisa. Vejamos se essa idéia faz sentido. Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede. Tomemos por base uma negociação comercial. O lado “a” quer vender um produto, mas só pode entrega-lo em 90 dias. O lado “b” quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto os fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).

Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro. Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente. Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não ser o nosso principal objetivo. Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade? Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável.

São elas: Cobertor - consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?); Colchete - isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva; Surpresa - súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar; Intimidação - ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente; Silêncio - não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte; Drible - insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra; Autoridade limitada - criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta; e Mocinho/bandido - negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mal

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Sua opinião é que estão agindo da forma que propõem os livros e manuais e, consequentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral. Sinceramente, eu não penso assim. É por isso que sempre enfatizo que “é melhor perder um bom negócio do que fazer um mal negócio”. Acredito sinceramente que o principal elemento da negociação é o comportamental. Por isso valorizo tanto o autoconhecimento. Mas há coisas que você, como gestor, pode incentivar a equipe a fazer para visando a melhora da performance de negociador como incentivar as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado.

Também é necessário definir empatia como uma das melhores estratégias para conseguir “pensar como o outro pensa” e esclarecer que a ideia de ganhar em uma negociação não implica que a outra parte tenha que perder. Estabelecer limites de autoridade para os negociadores, permitindo que eles exercitem sua capacidade de convencimento e troca é um próximo passo, bem como reforçar comportamentos que levam a construção de confiança entre as partes e desestimule aqueles que levam os outros a desconfiar de nós. Para completar, vale a pena dizer que minha crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega a conclusão que, realmente, valeu a pena todo o esforço.

*João Baptista de Paula Vilhena Soares é coordenador do MBA de GEstão Comercial do ISAE/FGV

 
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